上海、南昌、北京的餐饮圈接连传出令人扼腕的消息

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近一个月来，上海、南昌、北京的餐饮圈接连传出令人扼腕的消息：

2026年1月，南昌拥有103年历史的赣菜老字号时鲜楼，在毫无预兆的情况下宣布旗下7家门店全部歇业。就在关店前一个月，它还在积极筹备新店试运营。

几乎同一时间，上海餐饮标杆之一的小南国，以远低于市场预期的价格转让核心业务；2月初，其位于上海的近20家门店悄然停业，留下尚未兑现的年夜饭订单与员工的期盼。

更早些时候，曾被誉为“烧烤第一梯队”的丰茂烤串，被曝出多地员工薪资发放延迟，创始人多次沟通，局面却依然胶着。

一个值得深思的现象是：这些曾是一座城市味觉记忆的餐饮名片，似乎正集体面临前所未有的挑战。

它们的故事各有不同：时鲜楼承载着南昌几代人的团圆饭记忆，小南国代表着海派宴请的体面，丰茂烤串则是让地域风味走向全国的先行者。

它们的历程提醒我们，在瞬息万变的市场中，曾经的辉煌或许正是今日转身的负重。

本文将回顾这三个品牌的发展足迹与关键转折，并试图探讨：当市场环境与消费习惯已然重构，餐饮老品牌的核心课题，或许并非“输在哪里”，而是“如何焕新”。

时鲜楼：百年情怀与

市场脱节的遗憾

2026年1月31日晚上，南昌人还在张罗着过年，时鲜楼发了一则公告：明天起，所有门店关门。

没有告别，没有缓冲。前一天还在正常营业，后一天就大门紧锁。

更令人惋惜的是——就在一个多月前，它刚开了家新店试营业；另一家门店重装升级，开业才一个月。储值卡还在推，年夜饭还在订。然后，人没了，电话打不通，钱也退不回来。

有消费者卡里还剩8万块，上个月刚充的。有人订了小年的家宴，菜都没上，店没了。社交平台上，一百多个受害者拉了个群，群里有人说：“我已经做好钱拿不回来的心理准备了。”

员工这边，三四百人被欠薪三个月。一位店长被欠3万，公司给了张欠条：3月发一部分，6月再发一部分。她还在帮忙处理会员退费，电话响个不停，一边道歉一边说“老板以前从没欠过工资，这次是真的撑不住了”。

有人说，时鲜楼是南昌“八大餐厅”之首，开了103年。从1919年白起龙挑担卖水饺算起，这家人和南昌人打了一百多年的交道。

一百多年，够一个家族传四五代人。结果，连个像样的告别都没给。

时鲜楼的困境，并非个例。

近年来，上海小南国、广州陶然轩、沈阳明哲潮州城等多个城市的餐饮老字号，均以相似的方式陷入运营困境，它们的问题，有着惊人的相似之处，值得所有坚守情怀的老品牌深刻反思。

第一个遗憾：固守旧有客群，未能主动挖掘新的消费力量

时鲜楼做什么生意？宴请。婚宴、寿宴、商务宴、家庭聚餐。这些人过去不用找，自己排着队来。凌晨两三点就有人在门口排队买包子，“要打死人”的盛况，老南昌人都记得。但这两年，宴请这门生意塌了。

老板们不请客了。吴晓波的数据说，感觉财富缩水的中产，2022年是31%，2023年涨到43%。宴请预算是第一个被砍的。公款消费也没了。2025年公务禁酒令落地，高端餐饮一条腿直接断掉。

年轻人也不摆大酒了。麦当劳都能办婚礼，谁还非要去大酒楼，人均110块，菜还叫不上名？

时鲜楼却还在等。等客人回来，等生意回暖，等大环境变好。装修还是那个装修，菜单还是那个菜单。年轻人看一眼就走了。

它不是没有试过转型。口号喊过，数字化系统做过，新店也开过。但这些动作更像是在原地转圈，没有真正走出去，找到新的吃饭的人。

第二个遗憾：成本结构固化，难以应对客流波动。

时鲜楼的店，7家全是独栋物业、上千平米、黄金地段。这种店的成本逻辑是：翻台够快、客够多，才能撑住。一旦客流掉两成，利润就被租金吃光。

时鲜楼没有公开租金数字，但它7家店全是这个路数。更要命的是，这种大店改不动。想换小点的铺面？租约没到期。想改装修？投进去的钱收不回来。想降价？成本结构又不允许。

于是只能硬撑，撑到账上没钱，撑到发不出工资，撑到供应商堵门，撑到年夜饭订金都退不出来。

第三个遗憾：将情怀当作护城河，未能实现情怀与市场的平衡。

时鲜楼的掌门人陈勇，是有情怀的。

2016年，他花几十万把“时鲜楼”商标从外地人手里买回来，返聘老技师，复原老菜谱，把一块流落在外几十年的老牌子重新挂回南昌街头。这份心意，南昌人认。

问题是，情怀能换一次排队，换不来一辈子的买单。年轻一代南昌人，对时鲜楼没有记忆。

他们不认“八大餐厅之首”这个名头，只关心好不好吃、贵不贵、有没有意思。时鲜楼的老菜做得再正宗，在他们眼里，和楼下新开的网红店比起来，还是少了点吸引力。

更麻烦的是，这种“情怀包袱”让时鲜楼变得很重。

它不敢改菜单，怕老客说变味；不敢降定位，怕掉价；不敢关店，怕被人说守不住祖业。结果两头都不讨好——老客慢慢吃不动了，新客根本不来。

时鲜楼这一跤，摔出了三句话，值得所有老品牌记下来：

第一，别等客人回来。

市场不会倒退回去等你。宴请少了就是少了，年轻人不爱来就是不爱来。与其坐在店里等，不如出去找。找新客群、找新场景、找新时段。

第二，被让情怀变成绑架。

老手艺要守，老味道要传，这些都没错。但不能拿顾客的钱包来为自己的情怀买单。消费者没有义务为“百年老店”这个名头支付溢价。你要么把东西做得值这个价，要么就放下身段，重新定价。

第三，别等到撑不住了才喊救命。

现金流预警至少提前半年就能看出来。拖欠供应商货款、延迟发工资、停止新店投入……这些都是信号。但时鲜楼没有在这时候自救，反而还在开新店、搞装修、推储值卡。这不是乐观，是侥幸。

丰茂烤串：

高端定位与低价尝试的错位

近期，餐饮圈的一则消息令人惋惜：

从延吉起家、拥有30多年历史的老牌烧烤品牌丰茂烤串，被曝全国多地出现薪酬发放延迟的情况，河北、上海、延吉等地的员工，均在网上反映相关问题，有人延迟三个月未领到薪酬，有人离职近四个月，仍未拿到足额工资。

更令人唏嘘的是，品牌创始人尹龙哲写了一封全员信，语气恳切，坦言自己连日奔波对接融资事宜，恳请员工“暂时不要发抖音、不要投诉，避免影响融资进度，进而耽误薪酬发放”。

遗憾的是，这样的恳切诉求，并未获得员工的广泛理解，有员工在评论区留言：“这饼，我们已经吃了一年。”简单一句话，道出了员工长期的期待与无奈。

 其实这不是尹龙哲第一次发布全员信。

2025年12月31日，他在信中表示，因银行系统升级，资金未能及时到账，恳请员工再耐心等待；

2026年1月3日，又告知员工融资款将陆续到账，薪酬很快就能发放；2月1日，第三封全员信发布，不再提及资金到账进度，转而说明融资受阻与员工发声的关联，言语间满是焦虑与无助。

两个月时间，三封全员信，诉求从“恳请等待”变为“说明困境”，员工的耐心也在一次次期待与失望中逐渐耗尽。

更令人惋惜的是，在门店仍正常运营、持续推出年夜饭套餐、消费者仍在充值储值卡的这段时间，员工的薪酬问题已经存在许久——有员工一边坚守岗位，为顾客提供服务，一边担忧家庭开支与孩子学费，这份无奈，令人动容。

这并非突然出现的困境，而是长期积累后的无奈结果。

丰茂烤串绝非小众品牌，巅峰时期全国门店数量超过300家，年营收最高达到7亿元，稳居烧烤行业第一梯队，凭借独特的产品优势，收获了大批忠实消费者。

这样一个曾经风光无限的老品牌，如今陷入如此境地，背后的原因值得深入反思。

第一个错位：为抢占客流，盲目尝试低价自助，消耗品牌核心优势。

丰茂以前最值钱的是什么？是“熊猫羊”——

苏尼特草原180天散养的羊肉，是“羊肉现穿才好吃”——8小时保鲜期，是明档现穿、无烟烤炉，是一整套“好食材+好工艺”的体面感。

结果这两年消费降级，丰茂急了，上了自助模式。这一下全乱套了。

以前顾客来，吃的是稀缺、是品质、是“请客有面子”。自助一开，画风变成“怎么才能吃回本”。

为了压低成本，后厨开始大量备货，客流一旦波动，损耗直接吃掉利润。代烤师傅忙不过来，服务缩水；现穿的仪式感也没了，反正都是自己烤。

最要命的是，那个花了十几年才立起来的“高端烧烤”人设，几个月就被自助餐冲得干干净净。

第二个错位：人情化管理难以适配规模化发展，缺乏完善的制度支撑。

尹龙哲是个好人，这是很多老员工的共识。管吃管住、组织旅游、春节联欢，他在信里说的“员工乃家人”，不是虚话。

但问题是，靠人情管30人的店可以，管3000人的店就不够用了。

丰茂的组织管理一直没跟上规模。2014年学海底捞师徒制，学了一半觉得不合适；试过自主管理，不行；试过股份制，员工为了短期业绩把串变小。

折腾了十年，最后又绕回师徒制，但窗口期已经过了。

更麻烦的是，整个公司的财务决策高度依赖老板一个人。什么时候融资、什么时候扩张、什么时候转型，全凭尹龙哲拍板。

没有制度性的资金储备，没有风险预案，一旦市场风吹草动，立刻就是现金流断流。

这一次欠薪，表面是资金链紧张，本质是——这家公司还在用“个体户”的方式，经营一个需要“现代企业”能力的盘子。

丰茂烤串的挣扎，给餐饮老品牌的三个提醒：

第一，别为了抢短客，把长客丢了。

丰茂的自助转型，就像爱马仕突然搞全场五折。一时客流是回来了，但那些冲着“体面”来的客人，再也不会上门了。品牌最值钱的不是流量，是“你在他心里值多少钱”。

第二，别把“家文化”当成管理的遮羞布。

家文化是讲温度，不是讲糊涂账。员工可以把你当大哥，但你不能真把自己当家长。

家长可以拍胸脯，企业必须看报表。没有制度保障的承诺，写三封信也抵不上一笔准时到账的工资。

第三，别等揭不开锅了才想起融资。

尹龙哲信里说“融资是眼下唯一的出路”。这话听着心酸，但也暴露了问题——为什么走到绝路了，融资才变成“唯一的出路”？

健康的现金流、合理的负债率、风险储备金，这些不是大公司的专利，是任何一个想活过30年的品牌，必须早早打好的底子。

小南国：商务宴请的

“单一场景”困局

“刚交完年夜饭押金，门店就暂停运营了。”“网络、水、电均已中断。”“2月4日还在摆台，两天后门店就暂停服务了。”

这些话，出自小南国上海门店的员工与顾客。2月5日，这家拥有近40年历史的本帮菜老牌，在未提前告知的情况下全面暂停运营。

13家门店同步暂停服务，300多桌年夜饭订金尚未兑付，储值卡余额暂时无法结算；员工薪酬出现超三个月延迟发放的情况，不少服务二十年的老员工也未能按时领取；供应商款项未能及时结清，仅海之源一家子公司，2024年以来就涉及上百起相关诉讼。

总部暂时人去楼空，董事长顾桐山1月复出后，整个月未能与员工、消费者正面沟通。员工在期待中等待回应，等来的却是：公司以69.8万人民币的低价，转让了香港小南国相关业务，令人扼腕。

14年前，它风光上市，巅峰时期拥有139家门店，年营收突破20亿。上市即巅峰之后，品牌便步入了漫长的调整期，未能延续往日辉煌。

表面看是资金周转陷入困境，深入剖析便会发现，它其实存在三个关键偏差，最终导致品牌难以适应时代变化。

第一个偏差：过度依赖商务宴请场景，未能适配时代需求。

小南国起家那会儿，正是商务宴请最风光的年代。一桌几千块，茅台开几瓶，买单的大方，吃面的体面。小南国就是靠这个场景长起来的。

但这两年，这个场景塌了。

2025年公务禁酒令落地，高端餐饮直接断了一条腿。更重要的是，真正买单的那拨人——企业中高层、老板们——口袋也紧了。

吴晓波的数据说，2022年到2023年，感觉财富缩水的中产从31%涨到43%。以前一顿饭三五千不眨眼，现在也得算算。

小南国的问题在于：它这么多年，只有这一个吃饭的场景。商务宴请没了，家庭聚餐撑不起它的成本结构；年轻人根本不认它，觉得那是爸妈请客才去的地方。

第二个偏差：多次尝试转型，却未能守住主线、达成突破。

小南国其实很早就知道自己有问题。

2013年，它就开始搞多品牌，一口气开出十几个子品牌，南小馆、慧公馆、ORENO，横跨中餐西餐日料。听起来很努力，结果呢？成本翻倍，管理失控，2016年关了十几家店。

后来又学互联网，搞轻资产、贴牌食品，方向其实是对的，比很多同行想得都早。但偏偏这时候，创始人和高管团队闹翻了，公开要求罢免董事。

——你外面打仗，里面先起火。这仗还怎么打？

折腾来折腾去，主线业务没守住，新业务也没跑出来。十几年转型，最宝贵的窗口期，就这么耗完了。

第三个偏差：成本结构过重，缺乏充足的风险储备。

高端餐饮行业有一个普遍的痛点：表面毛利较高，但扣除各项成本后，净利润往往不及预期。

小南国的门店，均选址核心地段，装修高端精致，餐具讲究，员工着装规范统一，这套高端配置在市场繁荣、客流稳定时，能够支撑其品牌定位，但一旦客流出现下滑，便会成为难以承载的成本负担。

财报数据令人惋惜：2025年上半年，小南国的负债率超过250%。这意味着即便变卖品牌所有资产，也仍需偿还巨额债务，资金压力已达到难以逆转的程度。

更令人遗憾的是，品牌在发展过程中，未能为自身预留充足的“过冬资金”。即便2023、2024年连续出现亏损，它仍坚持维持直营店规模、坚守高端定位，未能及时收缩调整。

等到资金周转彻底陷入困境，品牌只能选择以极低的价格转让核心业务，甚至还要为接手方承担1.36亿的债务，一个曾经的行业标杆，最终陷入如此境地，令人惋惜不已。

留给行业的三个启示

第一，别只服务一种人。

商务宴请会变，公款消费会变，甚至“中产”的定义都会变。只押注一个场景，是把命交给运气。

第二，转型不是开更多店，是把一个店开得更对。

小南国试了十几个副牌，没一个跑出来。反观那些活得久的品牌，都是在主牌上扎扎实实打磨了十年。不是不能拓新，是别在主业还没守稳的时候四处点火。

第三，现金流比规模重要，活着比面子重要。

很多老牌餐企骨子里有种执念：店要开着，招牌不能摘，哪怕亏钱也要撑。但餐饮是现金流的生意，账上没钱，什么理想都撑不过三个月。

早点收缩、早点转型、哪怕关几家不挣钱的店，都不丢人。最怕的是，一直硬撑，撑到连退场的机会都没有。

小结：

小南国、丰茂烤串、时鲜楼，三家餐饮老品牌，三种不同的发展轨迹，却呈现出惊人的共性：

——它们都曾极度依赖单一消费场景。商务宴请、高端烧烤、家庭宴席，每个品牌都曾靠这一个场景活得很好，也正因为只靠这一个场景，当时代转向时，难以找到新的发展方向。

——它们都试图转型，却没有一次真正完成。小南国开了十几个副牌，丰茂试遍了各种管理模式，时鲜楼喊着数字化、开着新店——但所有这些动作，都没有触及最深层的病灶：客群老化、场景固化、成本刚性。

——它们都把“情怀”当成了护城河。小南国是“上海人的排面”，丰茂是“员工乃家人”，时鲜楼是“百年老字号”。这些情感资产真实存在，却也成为品牌自我革新的阻碍。它们不敢改、不敢动、不敢关，怕辜负老顾客，最后连老顾客也留不住。

——它们都没有为自己留足过冬的余粮。小南国负债率250%，丰茂融资成了“唯一出路”，时鲜楼直到暂停营业前一天还在推储值卡。资金周转困境不是突发事件，是连续亏损、拖延决策、侥幸心理共同作用下的结果，令人惋惜。

这三个案例向所有餐饮老品牌提出了同一个问题：

当“老”不再是光环，反而成为负担，品牌该如何平衡守正与创新？如何让情怀成为动力而非包袱？如何在一个消费逻辑彻底重构的时代，既不丢掉来路，又能找到出路？

我们还没有标准答案。但至少可以看到，那些仍在稳健发展的老字号——比如做起宵夜的陶陶居、开出“湖北小馆”的蔡林记、从烧饼铺迭代出“一店七铺”的紫光园——它们的选择惊人一致：

不再等客人回来，而是走出去，找新的人、新的时段、新的场景。这或许才是老品牌穿越周期的新路子。